Warum ITIL-Migrationen scheitern

Warum so viele ITIL-Einführungen mit gerahmten Zertifikaten enden — und im Alltag trotzdem nichts verändern.

Viele Organisationen führen ITIL ein, indem sie ihre Mitarbeitenden in Schulungen schicken. Sechs Monate später hängen die Zertifikate an der Wand, und im Alltag arbeitet niemand anders als zuvor. Das ist kein Zufall, sondern die logische Folge eines Denkfehlers: Wer eine ITIL-Migration als Methodik-Wechsel begreift, hat das Wesentliche bereits verpasst. Es geht um Kultur.

1. Das vertraute Bild

Die Entscheidung ist gefallen: «Wir führen ITIL ein.» Ein Schulungsanbieter wird beauftragt, zwanzig Mitarbeitende besuchen den dreitägigen Foundation-Kurs, alle bestehen die Prüfung. Die Zertifikate werden gerahmt, das Projekt gilt als abgeschlossen. Häkchen gesetzt.

Ein halbes Jahr später schaut man genauer hin. Incidents werden weiterhin per Zuruf am Kaffeeautomaten gelöst. Changes laufen am Prozess vorbei, weil «es schneller geht». Das neue Service-Management-Tool wird als teurere Version des alten Ticketsystems benutzt. Die Begriffe haben sich geändert: aus «Störung» wurde «Incident». Das Verhalten nicht.

Was ist passiert? Nichts. Und genau das ist das Problem.

2. Die Foundation-Falle

Das Foundation-Zertifikat ist ein nützliches Instrument. Es schafft ein gemeinsames Vokabular und ein Grundverständnis der Konzepte. Aber es misst genau das: Vokabular und Konzeptwissen. Es misst nicht, ob jemand bereit ist, anders zu arbeiten, Verantwortung anders zu verteilen oder gewohnte Abläufe loszulassen.

Hier entsteht die folgenschwere Gleichsetzung: «Wir haben unsere Leute geschult» wird verwechselt mit «Wir haben ITIL eingeführt». Das eine ist eine Voraussetzung, das andere ein Ergebnis. Zwischen beiden liegt die eigentliche Arbeit, und die beginnt erst nach der Prüfung.

Eine Foundation-Schulung verändert das Wissen einer Person an einem Nachmittag. Eine Migration verändert, wie eine Organisation zusammenarbeitet. Das dauert Monate bis Jahre. Wer das Zertifikat für das Ziel hält, hat die Reise beendet, bevor sie begonnen hat. Das ist die Foundation-Falle: Sie verwechselt das Eintrittsticket mit der Ankunft.

3. Migration ist Kulturwandel, kein Werkzeug-Austausch

Worin besteht eine ITIL-Migration also wirklich? Nicht im neuen Tool. Nicht in umbenannten Prozessen. Nicht in einem Satz Dokumentvorlagen.

Sie besteht in einer Verhaltensänderung. Teams, die bisher in Silos gearbeitet haben, sollen sich entlang von Wertströmen abstimmen. Mitarbeitende, die Tickets abgearbeitet haben, sollen den Wert für den Kunden in den Mittelpunkt stellen. Führungskräfte, die nach Auslastung gesteuert haben, sollen nach Ergebnissen steuern. Das sind keine Prozessfragen. Das sind Kulturfragen.

Genau deshalb scheitern Migrationen, die ausschliesslich auf der Werkzeug- und Prozessebene ansetzen. Man kann ein neues Tool in Wochen ausrollen. Man kann Prozessdiagramme in Tagen zeichnen. Aber man kann nicht verordnen, dass Menschen einander vertrauen, Verantwortung übernehmen und über Abteilungsgrenzen hinweg denken. Das Werkzeug ist schnell gewechselt; die Haltung dahinter braucht Zeit, Vorbilder und Geduld.

ITIL 4 weiss das im Übrigen selbst. Die Guiding Principles, darunter «Focus on value», «Collaborate and promote visibility» und «Progress iteratively with feedback», sind im Kern Verhaltensregeln, keine technischen Vorgaben. Wer sie als Pflichtlektüre für die Prüfung abhakt, statt sie zu leben, hat ITIL gelesen, aber nicht verstanden.

4. «Start where you are» richtig verstanden

Kein Guiding Principle wird so häufig missbraucht wie «Start where you are». In der Praxis hört man es oft als Rechtfertigung für Stillstand: «Wir starten ja dort, wo wir stehen, also ändern wir erst einmal nichts.» Das ist das genaue Gegenteil der Absicht.

«Start where you are» fordert eine ehrliche Bestandsaufnahme, bevor man etwas anfasst. Schau hin, was wirklich da ist. Kein Abreissen um des Abreissens willen, aber auch kein Stillstand als Komfortzone.

Das sind die Fragen, die das Prinzip meint: Was funktioniert bereits? Welche bestehenden Praktiken sind brauchbar? Wo liegen die realen Probleme, nicht die im Lehrbuch beschriebenen?

Wer das übersieht, ersetzt mit grossem Aufwand Dinge, die längst funktionieren, und verspielt so das Vertrauen der Organisation schon bevor die Migration richtig begonnen hat.

5. Was wirklich wirkt

Was hilft, wenn Schulung und Tool allein nicht genügen? Kulturwandel lässt sich nicht verordnen, aber er lässt sich gestalten. Vier Hebel haben sich in der Praxis bewährt:

• Kleine Wertströme statt Big Bang. Nicht die ganze Organisation auf einmal umstellen, sondern an einem konkreten, sichtbaren Wertstrom beginnen. Ein Erfolg, den alle sehen, überzeugt mehr als jede Schulungsfolie.
• Sichtbare Führung. Kulturwandel scheitert, wenn das Management ihn delegiert. Wenn Führungskräfte selbst nach den neuen Prinzipien handeln, etwa Entscheidungen am Kundenwert ausrichten, folgt die Organisation. Wenn sie es nicht tun, folgt sie ebenfalls: dem alten Muster.
• Feedback-Schleifen. «Progress iteratively with feedback» gilt auch für die Migration selbst. Regelmässig fragen, was funktioniert und was nicht, und nachsteuern, statt einen Plan über zwei Jahre durchzuziehen, der nach drei Monaten überholt ist.
• Anreize anpassen. Menschen tun, wofür sie belohnt werden. Solange Auslastung gemessen wird, optimiert man Auslastung, nicht Wert. Wer Verhalten ändern will, muss ändern, was gemessen und anerkannt wird.

Fazit: Die Migration ist eine Reise, kein Projekt

Eine ITIL-Migration ist kein Projekt mit Abschlussdatum, das mit dem letzten Zertifikat endet. Sie ist ein Kulturwandel. Kultur ändert sich nicht im Schulungsraum, sondern im Alltag, über viele kleine Entscheidungen hinweg. Das Foundation-Zertifikat ist der Anfang dieser Reise, nicht ihr Ziel.

Wer das verinnerlicht, stellt die richtigen Fragen: nicht «Haben wir ITIL eingeführt?», sondern «Arbeiten wir heute wertorientierter zusammen als gestern?» Genau hier setzen wir bei Qudits an: wir begleiten Organisationen nicht bis zum Zertifikat, sondern durch den Wandel dahinter.

Unser Praxistipp: Fragen Sie nicht «Sind alle geschult?», sondern «Was arbeiten wir heute nachweislich anders als vor sechs Monaten?» Die erste Frage misst Aktivität. Die zweite misst Wandel. Nur die zweite zählt. Sie zeigt Ihnen, ob sich wirklich etwas verändert hat oder bloss die gerahmten Zertifikate hängen.

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