In Agiles Servicemanagement – ein Überblick, dem ersten Teil dieser Reihe, haben wir ein Grundverständnis dafür geschaffen, worum es beim agilen Servicemanagement geht, und die dem Framework zugrundeliegenden Methoden wie Scrum, Kanban, Lean, ITIL und DevOps vertieft diskutiert.
Im zweiten Teil steigen wir vertieft in das Framework des agilen Servicemanagements ein und zeigen anhand von Projektbeispielen ganz konkret auf, wie dieses in der Praxis umgesetzt werden kann.
Rollen im agilen Servicemanagement
Im agilen Servicemanagement gibt es drei zentrale Rollen: den Agile Service Manager, den Agile Practice Owner und das Agile Service Management Team.
Das Agile Service Management Team (analog zum Development Team in Scrum) besteht aus drei bis neun Experten, die funktionsübergreifend, ohne Hierarchie und selbstorganisiert zusammenarbeiten, um am Ende jedes Sprints ein fertiges Inkrement zu übergeben.
Der Agile Practice Owner (analog zum Product Owner in Scrum) hat Autorität über den Practice-Backlog und ist für die End-to-End-Ergebnisse verantwortlich. Er:sie erstellt, verwaltet und priorisiert einzelne Elemente des Backlogs sowie ihre Anforderungen an den ITSM-Prozess.
Der Agile Service Manager (analog zum Scrum Master) unterstützt die anderen Rollen dabei, ihren Verantwortlichkeiten und Aufgaben nachzukommen. Er:sie tritt als «Servant Leader» nicht als Organisator, sondern als Coach des Agile Service Management Teams auf.
Agile Prozessentwicklung
Ein agiler Prozess bietet so viel Agilität und Flexibilität wie möglich und gerade so viel Struktur und Steuerung, wie eine Organisation braucht, um ihre Ziele effektiv und effizient zu erreichen. Der Vorteil dieses Ansatzes besteht im sogenannten «Minimum Viable Process» (MVP) oder auch Mikroprozess. Er bezeichnet die minimale Ausführung eines Prozesses, der mit minimalem Aufwand den Bedarf der Kund:innen deckt und Feedback gewährleistet.
Agile Prozessverbesserung
Ziel der agilen Prozessverbesserung ist es, die Agilität des Servicemanagements über die gesamte Wertschöpfung sicherzustellen. Prozessverbesserungen sind kein einmaliges Projekt, sondern sollten kontinuierlich und mit einem ganzheitlichen Ansatz betrieben werden.
Formale und indirekte Artefakte
- Der Practice Backlog: eine vom Agile Practice Owner erstellte und nach Prioritäten geordnete Liste aller Anforderungen, die für eine Practice relevant sind. Für alle Stakeholder sichtbar.
- User Story: eine Aussage, die aus Anwenderperspektive beschreibt, welche Wünsche an eine Practice gestellt werden.
- Epic: eine Sammlung zusammenhängender User Stories, die über einen oder mehrere Sprints hinweg abgearbeitet werden.
- Der Sprint Backlog: eine Prognose, welche Funktionalitäten im nächsten Inkrement bereitgestellt werden.
- Inkrement: ein gemäss der Definition of Done abgeschlossener Aspekt der Practice.
- Definition of Done: eine Liste von Fertigstellungskriterien für ein gemeinsames Verständnis, wann eine Arbeit fertig ist.
Sprint Events
- Practice Planning Meetings: Planung auf strategischer Ebene mit dem Ziel, den Wert einer Practice zu identifizieren.
- Sprint Planning Meeting (4 bis 8 Stunden): Festlegung des Sprintziels und des Sprint Backlogs.
- Sprint (2 bis 4 Wochen): Aufbau eines Inkrements basierend auf den Elementen des Sprint Backlogs.
- Process Standup (maximal 15 Minuten): tägliche Planung für die nächsten 24 Stunden; Leitgedanke «fail fast, learn fast».
- Sprint Review (2 bis 4 Stunden): Prüfung des Inkrements gemäss der Definition of Done.
- Sprint Retrospective (1,5 bis 3 Stunden): Selbstüberprüfung des Teams und Planung von Verbesserungen.
- Microprocess Planning Meeting: fokussiert sich auf eine einzige, genau definierte Aktivität.
Agilität erfolgreich umsetzen
Grundlegend gilt es zu bedenken, dass «Agilität» nicht vom Himmel fällt. Fangen Sie einfach an und bleiben Sie einfach. Die agile Denkweise muss erst innerhalb der Organisation etabliert werden, das erfordert Zeit.
Um das Thema «Agilität» innerhalb der Organisation zu verankern, benötigt es die Unterstützung der Geschäftsleitung. Diese muss dabei unterstützen, die Mitarbeitenden zu schulen und Freiräume zu schaffen, um agile Arbeitsweisen im täglichen Betrieb auszuprobieren.
Für die praktische Einführung empfehlen wir folgende Schritte:
- Legen Sie den Scope fest
- Definieren Sie das Team
- Legen Sie die Methodologie fest
- Füllen Sie den Practice Backlog
- Beginnen Sie mit dem ersten Sprint
Abschliessende Worte
Agiles Servicemanagement in einer Organisation nachhaltig zu etablieren, ist kein Sprint, sondern ein Marathon – pun intended. Aber Sie brauchen viele kleine Sprints, um zum nächsten Etappenziel zu gelangen. Agilität bedeutet auch kontinuierliche Verbesserung, und die kann schon per Definition nicht über Nacht erfolgen.
Nehmen Sie sich Zeit, starten Sie klein und weiten Sie aus, was sich bewährt hat. Im Grunde brauchen Sie nur zwei Dinge: das Committment des Managements und ein Team mit einem Grundverständnis zu und Bereitschaft für agile Arbeitsweisen.